将来に向かって組織の問題点を是正し、人事交流によって組織を活性させ、業務実施要領の改善を行うと、改革の第１ラウンドが終了します。意識改革から始め、組織改革推進計画を作成し、予算を確保し実際に実現するなど数々のハードルを乗り越えて得た大仕事が終わりました。
社員は、新しいシステム、雰囲気の中で、１～２か月ほど緊張した中で早く慣れるように努力を続けます。管理職も新たな態勢をどのように機能させるか模索をしている状態です。
そして、改革による成果を楽しみにしながら、３か月が過ぎると、楽しみとは異なる「元に戻そうとする引力」が発生し、上層部は驚かされます。改革が進み順調かと思っていたこの時点で、社員と組織自体から巻き戻しがかかるとは思ってもみなかったからです。
なぜこのような逆方向の力が働くのでしょうか。今まで普通にやれていたことが、改革によって、新たなことにチャレンジしなければならなくなったり、業務実施要領、情報システムに慣れていないために業務効率が低下したり、３～４か月経過して緊張感が薄れ落ち着いて周りが見えるようになるからです。
社員からすれば、今現在の状況は、前よりも業務量が増え、思ったよりも業務の効率化ができないこと、新しい組織になって発生した問題点が顕在化したように見えています。
本当にこれで良くなったのだろうか。ただ忙しくなり、精神的にも疲れると感じるようにもなります。今現在、瞬間風速的に捉えると、良くなっておらず、業務が大変になったと感じます。
本当にこの改革は正しかったのか、新しい組織、新しいメンバーと急激に入れ替えたので、上手くいかないなどの不満が出てきます。
負のスパイラルが発生すると、否定的な言動、誹謗中傷、できない理由のなすり合い、自分だけよければいいという行動、否定的な人間のグループ化が進みます。
さらに、追い打ちをかけるように、精神的な不調者が発生します。
何とか組織をより良い方向へ進めるため努力していた幹部団は、このような状況に直面し、今までの努力の価値や、思ってもみない状況に心を折られそうになります。
まず、リーダーは、心が折れそうになっている幹部団に対して、なぜ改革を進めているのか、改革をやり切った時の姿をもう一度、説明する必要があります。
リーダーの勝負どころです。改革を進める強い意志を示し、幹部団を団結して社員を説得していく意欲を持つようにしなければならないからです。
改革を止まることは許されません。止まると元に戻そうとする引力に捕まえられ、強く後ろへ引きずり込まれてしまうからです。
その引力は、故意にしようとしているものや無意識のものも含まれていて強力です。
改革の成果が出ないこと、改革自体が意味があったのか、誹謗中傷、改革についてこれない人の言葉などがまじりあい、そのままにしておくと徐々に大きくなっていきます。
元へ戻そうとする引力は、決定的な弱点があるのです。
元に戻そうと影響を与えられる範囲にいる間は、強い力で掴まれ、後ろへ引っ張られます。しかし、改革を進め、元に戻す引力の影響をの範囲外になると、引力は急速に力を失い始め、消えていくか、改革の方向へ飲み込まれてしまうのです。
改革を進めるためには、改革を断固として進めるリーダーの強いリーダーシップと、幹部団の団結、多くの社員が改革に対する理解を進めことが必要になります。
そして、改革は、第３ラウンドへ進めます。
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