仕事を覚え経験を積み、担当者として一人前になった時、乗り越えなければならない壁が現れます。それは「人材育成・チームワーク」です。部下とまでいかなくても、新入社員、後輩の指導係、事務職へ作業指示を出す局面です。
ここで、「人材育成・チームワーク」ができるか、できないかが幹部職に進む大きな壁になります。
通常、日本企業では８割の人が「人材育成・チームワーク」が身についておらず、肝心の幹部職に就いた時も「人材育成・チームワーク」ができず苦しみ、組織力が発揮できていない状況になります。
こうなると、本人も苦しみますが、部下も苦しむことになります。さらには上司も。
「人材育成・チームワーク」ができれば、多くのメンバーと連携して組織力を発揮することができ、自分の仕事も進み、部下ができた時も育成に苦労することはありません。
しかし、多くの社員は、部下ができてから「人材育成・チームワーク」の方法を学ぼうとするので、すでに時遅しの状態なのです。そのため、機能不全に陥ってしまい苦労するわけです。
このように、部下のやる気を引き出し、力を合わせ前に進めることのできる資質は、なかなか変化しにくい時間のかかる資質です。早い段階から身に付けるようにしなければなりません。
一つの原因として、担当者として一に前になったら、その後、自己啓発中心になるところです。
そのような状態だと、一人前になったばかりの担当者は、自分のやり方でしか仕事を指示することしかできません。
指示することにすら慣れておらず、相手の立場に立つこともなく一方的に指示を出してしまいます。
そうなると、相手が自分の思った通りに仕事ができない場合、同じ指示を繰り返すか、怒るだけになってしまいます。
一人前になったばかりの担当者は、相手の個性や現在置かれている状態、心理状態によって使える「技」や「武器」が違うことを教わっていないので、教えたくても教えられない状態なのです。
異動もなく同じ状況、同じメンバーであれば、固定化したことしか身についておらず、相手の個性や心理状態など関係なくさらに、画一的な対応をしてしまいます。
改善するためには、まず相手と自分とは個性が異なることを認識することを認識するところから始めます。
そうすることによって、自分の優先度や判断基準ではなく、相手の個性に合わせて話をしたり指導するようにすれば、「人材育成・チームワーク」の方法が身についていきます。
このスキルは、習得するのに時間がかかるため、部下ができる前から、磨いていかなければならないスキルです。
【次のブログも参考にお楽しみ下さい】
陸曹が幹部になりたくなる部隊、本物の強さの追求と人材育成
人材育成は企業の最も重要な投資
相手を理解する努力により自分の影響できる範囲を広げていく方法
職場におけるコミュニケーションと部下の心情を把握するポイント
二見龍レポート＃６ 実戦と戦場-元米陸軍大尉飯柴智亮との対談- Part.2
二見龍レポート＃６ 実戦と戦場-元米陸軍大尉飯柴智亮との対談- Part.1
