組織を変える『責任感』

組織を変える『責任感』

 

リーダーの責任は95%

 

 組織が上手くいくかどうかについて、その90~95%は、リーダー次第であるといわれています。その一つに『責任感』があります。

 リーダーならば組織の責任を負わなければならないので、当然のことであると思われるかもしれませんし、『責任感』という言葉だけでは漠然としているのも事実です。

 そこで自衛隊の作戦行動や企業の販売戦略を例にとって紐解いてみます。

 例えば、自衛隊の作戦や企業の販売戦略は、一つの部署で行うものではなく、企画部門、マーケティングリサーチ、戦略の企画、ヒト・モノ・カネの投入、実施部門同士の連携、情報の共有など、多くの組織や幹部が関わっています。

 自衛隊であれば、情報を収集する偵察部隊、歩兵部隊の行動、火力部隊の火力支援要領、弾薬や装備の補給要領、負傷者の応急救護要領などそれぞれの部門が複雑に絡み合っています。

 

失敗した責任はだれがとるべきか

 

 自衛隊の作戦や企業の販売戦略が上手くいかなかったり、失敗してしまった場合、その失敗の原因解明と教訓を得て次に生かすために、指揮官が各組織のリーダーや要員に質問をした場面を捉えてみます。  

 その時の答えが、「企画部門の私たちの戦略が甘かったのが失敗の原因です」、「市場調査が甘かったのが失敗の原因です」、「事業部門の出足が遅れてしまったことが、他社の追随を許してしまい失敗の原因となりました」と、それぞれのリーダーが自分の組織の責任を語る場合、その組織は、健全であり、求められたミッションを遂行しようとする状態にあることがわかります。

 

すべての責任はだれがとるべきか

 

 社長から「誰が悪いのか」という質問に対して、企画部門のリーダーが「戦略の詰めが悪かった企画部門の責任は大きいです」という答えに対して社長が「すべての責任は自分にある。失敗の責任は自分にある」と答えた場合、その組織のメンバーは、どのように感じるでしょうか。

 トップがこのように対応する組織では、失敗を恐れずビクビクしたり、言われたことしかやらないという雰囲気はなく、与えられた役割を遂行しようとする状態であると考えられます。

 トップの下のリーダーの事業部長や部長も自己組織の責任を負うため、その部下も責任ある行動や仕事をするようになります。

 これが組織全体として、確実に任務を達成するため、力を尽くす状態であるといえます。

 

他責と環境のせいにする組織

 

 一方、企画部門が「市場調査を行うチームの情報分析が甘かったからです」と人のせいや環境のせいにするような場合、それぞれの部門のメンバーも同じように、できないことや失敗した原因を人のせいや環境のせいにする状態になることが容易に予想できます。

 失敗に対して、誰も責任を取らない、やるべきことをしなくても他の理由に置き換えてしまい、出来ない状態でも気にしない、目的を達成することができない組織に陥っていきます。

 『責任感』は、組織・チームを運営していくために極めて重要であり、組織のマネジメントの状況を確認するために必要なものです。

 

 

 

 

 

 

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